杭州娃哈哈集團有限公司創建於1987年，為中國最大、全球第五的食品飲料生產企業。目前在全國29省市建有58個基地150餘家分公司，擁有總資產300億元，員工30000人。24年來，先後投資100多億元從美國、法國、德國、日本、義大利等國引進360餘條世界一流的自動化生產線，主要生產含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閒食品等8大類100多個品種的產品。產量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標已連續13年位居中國飲料行業首位。公司位列2010年中國企業效益200佳第25位，飲料加工業第1位。

娃哈哈始終堅持以創新為企業發展的不竭動力，不斷提升企業技術實力，在瞬息萬變的競爭中牢牢把握市場主動權，娃哈哈開發出的產品不僅引導了消費潮流，豐富了人民的生活，也推動了中國飲料工業健康快速發展。

1987年，娃哈哈創始人─宗慶後，靠著14萬元借款，代銷汽水、冰棒及文具紙張起家，隔年為別人加工口服液後年成立杭州娃哈哈營養食品廠。1900年創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，發生在小學校園裡的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。1991年在市政府的支持下，以8000萬元的代價兼併了杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼併三家企業，組建分公司，以成熟的產品、技術、市場和雄厚的資金實力及娃哈哈既有的品牌優勢，使涪陵公司產值利稅連年快速增長，躋身重慶市工業企業50強。1997年，在西進涪陵的成功基礎上，又在26省市建立了40餘家控股子公司，不僅成為帶動當地經濟發展的"火車頭"，同時也使娃哈哈實現了銷地產的理想。在1996年，以部分固定資產作投入與的法國達能集團等外方合資成立五家公司，並堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先後引進大量具有九十年代世界先進水準的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌。1998年，推出"中國人自己的可樂-非常可樂"，自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，曾與可口可樂及百事可樂形成三足鼎立的情況。

2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶來健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產設備技術，進行消化、吸收、再創新，使公司擁有強大的核心競爭能力。同時，通過自主開發營養快線等系列創新產品，廣開銷路，實現科學發展，行業龍頭地位日益穩固。娃哈哈的多元化經營從奶牛養殖，到試水文化創意產業，再到零售業，娃哈哈均有涉足。多元化戰略使該集團涉及業務範圍迅速增加，但或許其真實意圖仍為打造零售業帝國。

娃哈哈Segmentation採用5W進行初步分析

WHO：是哪種人會想要喝，依年齡層分小孩/年輕人/成年人

WHY：為什麼會想要喝，口腹之慾/健康飲食

WHERE：哪邊可以買到娃哈哈產品，任何地點

WHEN：什麼時間下會需要喝娃哈哈？任何時段皆可使用。

WHAT：會需要喝哪種品牌的飲料？要知名品牌比較有保障？還是價格取向的小牌子?是選擇國外品牌好?還是該支持國內品牌?

娃哈哈所聚焦的消費族群在於愛用國貨的時尚年輕人。這樣的目標市場，與娃哈自身的品牌定位不謀而合。娃哈哈強調中國人自創的品牌，豐富的產品線，想的到的飲料產品都有涉略，看得出娃哈哈想要成為全方位飲料製造商的決心。用年輕偶像代言產品，整體所感覺到它們的形象是給人年輕、時尚、豐富的聯想。

在產品策略方面，娃哈哈採用四種不同的方式齊頭並進，使其產品具有相當的競爭力。首先在市場調查的部分，娃哈哈運用本土式產品調查——宗式調查法做為了解顧客需求的第一步。娃哈哈每推出一款新品之前都有嚴格的考查過程。就產品研發而言，在推向市場之前進行消費者調查、經銷商調查、員工調查，最後只選一款市場認同度最高，成本、價格都處於最佳搭配且具差異化賣點的產品。其二，娃哈哈推出的產品和其他競爭對手類似的產品有相當的差異化。舉例來說，一開始娃哈哈營養液的推出，正是看準市場上並沒有針對兒童營養液。因此一推出即佔有相當大的市佔率。第三，娃哈哈研發速度極快，每年推向市場的新產品有5－10種新產品，新品銷售貢獻率平均達20%-30%。第四，藉由引進世界一流生產線，娃哈哈的垂直整合策略使其成本隨之下降。

據統計，娃哈哈最暢銷的產品─含乳飲料已累計銷售320億瓶，佔據全國乳飲料65%市場份額。而根據ACNielsen調查報告，娃哈哈在2008年拿下礦泉水銷量第一的寶座，含乳飲料市佔率70%，八寶粥市佔率60%，純淨水市佔率40%，茶飲料系列市佔率30%。

在價格上娃哈哈採用總成本領先策略，從六個方面著手。

(一)人力:人力編制精簡，職員收入及差旅費皆低於同行，人力成本占銷售不到1%。成本控制效率遠高於同行三倍。

(二)製造:引進歐美生產技術，採用自加工及一條龍生產製造的經營模式，而由於全自動化、封閉式生產流水線，平均每瓶非常可樂的成本都比可口可樂或百事可樂低0.5元，零售價格自然也比兩樂低0.5元，佔據了很大的市場優勢。

(三)配送:“銷地產”戰略，即在每個產品的主要銷售區域直接設立生產分廠，就地就近生產。每個生產基地的配送範圍控制在500公里以內。

(四)管理:大宗原材料的招標政策，大宗原材料（如白糖、紙箱、奶粉等）必須由集團公司統一集中採購，以最大限度地獲得最優惠價格。

(五)推廣:直接與各大電視台廣告部簽約，費用控制在銷售額的10%。

(六)通路:不做直營，致力於管理並培育優質通路商的路線，分配有序的共享利潤機制讓經銷商願意盡力為娃哈哈銷售商品，讓娃哈哈省去物流、倉儲等成本。

娃哈哈通路成功的策略為聯銷體模式。每年特約一級批發商（以下簡稱一批商）根據各自經銷售額的多寡優先給付一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，每次提貨前結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在於前者要先給付一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。在二、三級市場建立通路優勢:以二、三級市場為主要銷售市場，更好的整合社會資源，將較低的企業成本轉為價格優勢。發動“蜘蛛戰役”:把縣級批發商攏絡在自己門下，完成全封閉式的營銷體系。最後反攻一線市場:推出新產品“啟動”一級市場，在成都的營銷運作下，同時啟動西部市場。娃哈哈通路升級策略為採用特約二批商制度。所謂特約二批商，就是由娃哈哈銷售公司親自掌握的核心二批，它們每年要優先給付一批商預付款，由此獲得更優惠的政策。通過控制特約二批，娃哈哈的通路控制重心便可向下延展。推進二批網路建設的目的是密集佈局，直接控制到鄉村裡的零售點。其中兩個直接的效果就是：一是縮短了管道中的中間環節，市場管理層級減少；二是實現多條腿走路，將市場控制權完全掌握在自己手中。

娃哈哈在初期推出第一款針對兒童的營養液，並打出知名廣告台詞在央視廣告大力播送"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告，雖然俗但有力的廣告台詞，令人過目不忘，讓娃哈哈公司當年產值突破億元大關。目前仍以使用大量電視廣告搭配大型宣傳活動為主要行銷手法。請王力宏，周星馳等明星代言商品，把明星的相片貼在商品上販賣，娃哈哈是中國首創，但確實也達到了效果，當時連在東方航空上都可以看到王力宏代言的廣告。

果奶剛推出時，即在最暢銷的《杭州日報》刊登一則大幅廣告，說明只要憑截角，即可向娃哈哈總部免費兌換一瓶果奶，原本只印三十萬份，但因民眾反應熱烈因此加印七十萬份。民眾擔心由於贈送總數量超過原本預估數量，娃哈哈會不履行承諾。但宗慶後在電台現身，宣布會實現所有承諾。不僅打響果奶的人氣，並且在消費者心中樹立守信用的形象。

中國的碳酸飲料市場一向為可口可樂和百事可樂所盤據。在兩種可樂銷量如日中天之際，推出了「非常可樂」。宗慶後認為兩樂對於九億農民的掌握比較薄弱。於是決定由二級城市包圍一級城市，由農村包圍都市。縣市及城鎮消費量佔全國消費總量的28%，農村消費量佔41%。市場情報再加上靈活的行銷策略，充分掌握市場脈動和農村心理。舉例而言，當可口可樂為節省成本減少包裝時，娃哈哈深知中國人送禮講求體面，因此特別在新年春節時分推出包裝精美的箱裝可樂，這點讓娃哈哈銷售量大增。

機會與挑戰

2002年娃哈哈推出童裝同時也面臨品牌形象之轉換困境，品牌價值流失、形象混亂，一般消費者仍很難將娃哈哈與童裝做連結，因此品牌效益無法實踐在童裝事業上。而即使是原本的飲料事業，產品線太廣、產品組合太多且無品牌經理來統籌管理，導致維護乏力。目前來說，產品的一切都由宗慶後一人決定，決策錯誤的風險相當高。而當初強調本土品牌也造成娃哈哈產品較難打入一線城市，仍只能在二線城市生存。

未來3-5年，娃哈哈預計仍以飲料行業為主，並將逐步向海外市場進軍，以尋求更多的商機，實現營業收入1000億元，進入世界500強企業。同時，隨著企業的不斷發展壯大，仍將繼續嘗試涉足不同產業，希望能多角化經營使娃哈哈從中國走向世界。